[Covid-19] Cẩm nang sinh tồn thời đại dịch cho startup


Sinh tồn thời đại dịch

Trong thời gian dịch COVID-19 những startup tinh gọn và linh hoạt sẽ là những startup có thể vượt qua khó khăn và phát triển.” đó là nhận xét của Eddie Thái, Giám đốc Quỹ đầu từ 500 Startups. Dưới đây là cẩm nang sinh tồn thời dịch COVID-19 ông viết ra.

Tầm nhìn dài hạn có thể giúp startup sống sót thời khủng hoảng.nguoidentubinhduong.com
Tầm nhìn dài hạn có thể giúp startup sống sót thời khủng hoảng

Là một startup founder, bạn đánh giá tình hình hiện tại như thế nào? Có người nghĩ rằng mọi thứ đang rất tồi tệ, và cũng có người nghĩ nó không nghiêm trọng đến vậy. Dù quan điểm của bạn là gì, chúng ta không thể phủ nhận rằng nên kinh tế đang chịu nhiều tác động. Cả người tiêu dùng lẫn doanh nghiệp đều cắt giảm chi tiêu. Các nhà đầu tư cũng đang đứng ngồi không yên.


Hẳn nhiều người đã đọc bài viết gần đây của Sequoia với nhan đề “Coronavirus: Biến cố ‘Thiên Nga Đen’ năm 2020.” Tôi hi vọng các founder (người sáng lập) đều nhận ra startup của mình cần thay đổi và thích nghi. Bản thân tôi đã thấy rất nhiều câu hỏi xoay quanh chủ đề này từ founder trên toàn thế giới. Giờ là lúc các founder cần phải tinh gọn và linh hoạt hoá để có thể sống sót trước mắt và phát triển dài hạn.Để làm được điều này, bạn cần phải bình tĩnh và có nhìn nhận đúng đắn về tình hình chung, về doanh nghiệp của mình, và cả chính bản thân mình. Bạn cũng phải chuẩn bị tinh thần đưa ra những quyết định khó khăn một cách dứt khoát. Nhưng đồng thời, bạn cũng phải hành động một cách nhân văn! Dù thế nào, hãy làm việc với các bên liên quan trên tinh thần thẳng thắn và rõ ràng.
Dưới đây là một vài bí quyết giúp các startup sống sót qua giai đoạn khó khăn này. Không có giải pháp nào hoàn hảo cho tất cả mọi người. Hãy nghiên cứu và xác định phương án nào phù hợp hay không phù hợp cho startup của bạn.


Nội dung chính của cẩm nang này là “Hãy tính cách có được đường băng (Runway) 18 tháng nhanh nhất có thể.”


Tại sao lại là 18 tháng? Bởi vì không ai biết được tình hình đại dịch sẽ kéo dài đến bao giờ (có người dự đoán tháng 6, người lại dự đoán phải mất một năm nữa.) Kể cả khi thế giới hồi phục sau đại dịch, bạn sẽ phải cạnh tranh với những ‘kẻ sống sót’ khác trong cuộc chiến gọi vốn. Tuy nhiên cũng không phải là không có mặt tích cực, bởi lúc đó các nhà đầu tư sẽ có rất nhiều vốn để đổ vào các founder dày dạn kinh nghiệm chinh chiến và những startup có lợi nhuận tốt.
–> Chúng ta luôn hi vọng vào viễn cảnh tươi sáng, nhưng dù thế nào đi nữa, lời khuyên của tôi dành cho các founder là phải chuẩn bị tinh thần cho tình huống xấu nhất.


1. Tính toán đường băng tối thiểu 18 tháng


Tiền gửi ngân hàng (cash in bank).Ở trong bối cảnh hiện tại, hãy chỉ tính đúng số tiền bạn có trong tài khoản thay vì tính cả những khoản phải thu (receivables.) Bạn cần phải giả định rằng mình sẽ không thể thu về 100% những khoản phải thu. Nếu bạn còn những khoản như vậy, hãy tập trung tuyệt đối vào việc thu những khoản đó về. Nếu bạn có nhà đầu tư nào chưa giải ngân hết, hãy làm việc với họ ngay. Kể cả khi họ không có tiền cho bạn, thà biết ngay từ bây giờ thay vì chờ đến khi bạn đã cạn tiền.
Doanh thu dự tính (đã điều chỉnh). Đừng cho rằng doanh thu của mình sẽ tiếp tục tăng trưởng đều hay thậm chí là sẽ duy trì ở mức hiện tại. Hãy nhìn vào tập khách hàng của mình và nghĩ thật kĩ xem ai sẽ bị ảnh hưởng bởi đại dịch. Có thể đó là những khách hàng làm việc nhận lương theo giờ và sắp bị cắt giảm giờ làm. Có thể đó là một hãng hàng không lớn đang sử dụng phần mềm của bạn, và giờ đây doanh thu của họ đã giảm tới hơn 90%. Dù đó là ai đi chăng nữa, hãy tính xem doanh thu dự kiến của bạn sẽ giảm bao nhiêu, rồi nhân đôi con số cần giảm lên để đề phòng một số trường hợp như bạn bỏ sót khách hàng nào đó hay thời gian chốt sales sẽ kéo dài hơn trước đây.
Tiền gửi ngân hàng + doanh thu dự tính (đã điều chỉnh) = M
Lấy M chia cho 18 để ra ngân sách tối đa hàng tháng cho mọi chi phí của công ty trong 18 tháng tới. (Lưu ý: “tối đa” là vì bạn nên dự trù cho những khoản chi phí phát sinh thêm hoặc doanh thu bị giảm thêm ngoài dự tính. Bên cạnh đó, nếu bạn có thể kéo dài đường băng hơn 18 tháng thì càng tốt.)
Giờ thì bạn đã hiểu tại sao bước tiếp theo là…


2. Cắt giảm chi tiêu thật MẠNH TAY


Đây là một việc cực khó khăn và đau đớn, nhưng bạn càng mạnh tay và làm càng sớm bao nhiêu thì cơ hội sống sót cho startup càng cao bấy nhiêu, đồng thời bạn cũng sẽ tránh được đau đớn sau này. (Nếu bạn nghĩ việc sa thải 10% nhân viên của mình trong mấy tháng tới là một điều khó khăn, hãy nghĩ xem đến lúc công ty phá sản và toàn bộ nhân viên mất việc thì còn khó đến mức nào.)
Hãy rà soát cẩn thận tất cả các hạng mục chi phí của công ty.
a. Chi phí nhân sự. Với đa số các startup, đây là khoản chi phí lớn nhất và cũng là khoản các founder có thể tác động được nhiều nhất. Do đó, rất tiếc rằng đây là khoản các founder cần ưu tiên điều chỉnh. Lời khuyên của tôi dành cho các bạn khi điều chỉnh chi phí này là hãy đánh giá bằng cái đầu lạnh, nhưng hành động bằng trái tim nóng.
Việc đầu tiên bạn có thể làm là tránh phát sinh thêm chi phí nhân sự bằng cách trì hoãn việc tuyển thêm người mới (trừ những vị trí tối quan trọng cho công ty) và không tăng lương của nhân viên hiện tại.


Sau đó, hãy tính đến việc cắt giảm đầu người hoặc lương thưởng. Đây là quyết định mang tính đánh đổi. Một là bạn cắt giảm nhân sự, và những người đó sẽ gặp khó khăn. Hai là bạn giảm lương thưởng, và tất cả mọi người sẽ gặp khó khăn. Dù thế nào, hãy tính toán kĩ để xem mình phải làm gì để startup của mình có thể tồn tại được. Nếu bạn làm những việc này, hãy cắt lương thưởng của cả chính mình để làm gương và chia sẻ khó khăn với đồng đội.
Nếu bạn cắt giảm nhân sự, hãy loại những nhân viên làm việc không xuất sắc hoặc những người không phù hợp với văn hoá công ty. Sau đó hãy nghĩ xem công việc nào có thể thuê ngoài được. Hãy tìm mọi cách để giữ lại những người làm việc tốt, có khả năng thích ứng cao, và không có cái tôi quá lớn.


Nếu bạn tính giảm lương thưởng, hãy đề ra kế hoạch điều chỉnh đa dạng thay vì cào bằng tất cả.Bạn có thể cắt thưởng, để nhân viên đổi tiền lấy cổ phần trong công ty, hoặc có thể đưa ra phương án cắt giảm mang tính chất tạm thời (VD: “cắt giảm XX% trong thời gian chính phủ ban bố tình trạng khẩn cấp trên toàn quốc, và nâng lương thưởng về mức bình thường khi tình trạng khẩn cấp chấm dứt.”)
Dù bạn có làm theo phương án nào, tôi cũng khuyên bạn hãy làm sớm và dứt điểm một lần.Có thể bạn lo ngại rằng các biện pháp quá dứt khoát sẽ làm công ty xáo trộn, nhưng những biện pháp không triệt để và kéo dài từ ngày này sang tháng nọ sẽ còn mang lại nhiều hậu quả hơn.


Các chi phí khác:
b. Chi phí Sales & marketing. Hãy có kế hoạch cắt xuống còn một mức % nhất định của doanh thu. Nhưng đừng cắt những chi phí liên quan tới các khách hàng mang lại lợi nhuận cận biên cao (xem thêm mục 3 ở dưới.)
c. Chi phí mở rộng sản phẩm/thị trường. Trì hoãn hoặc cắt giảm các sản phẩm mới hoặc kế hoạch tấn công các thị trường mới. Thường những việc này sẽ yêu cầu một khoản đầu tư ban đầu rất lớn và phải mất một thời gian mới có thể sinh lời, đặc biệt là trong thời kì đại dịch. Tôi nghĩ rằng trong khoản thời gian trước mắt, các startup nên tránh đốt tiền vào khoản này.
d. Chi phí văn phòng. Nếu có thể, hãy cắt giảm chi phí thuê văn phòng (một số chủ cho thuê có phương án hỗ trợ giảm/miễn phí thuê), hoặc không thì hãy chấm dứt hợp đồng thuê văn phòng (gợi ý: hãy xem hợp đồng thuê của bạn có điều khoản về các tình huống bất khả kháng hay không.) Đằng nào thì các công ty cũng đang có chính sách làm việc ở nhà trong vài tuần tới.
Sau khi điều chỉnh tất cả các chi phí trên, bạn có thể khuyến khích các thành viên trong đội đưa ra những sáng kiến cắt giảm chi phí nhỏ ($100 hay $1,000). Có thể họ sẽ có nhiều ý kiến hữu ích cho công ty.


3. Nhìn vào lợi nhuận cận biên (không chỉ nhìn vào doanh thu)


Khi tình hình thuận lợi, các startup chỉ cần nghĩ tới việc tăng doanh thu mà không quan tâm đến chi phí, và các nhà đầu tư vẫn sẵn sàng bỏ tiền ra đầu tư.
Nhưng khi các nhà đầu tư đang hoảng loạn và bạn vẫn phải tìm đường sống, bạn cần phải tập trung vào lợi nhuận cận biên (contribution). (Tính bằng doanh thu trừ đi các chi phí trực tiếp. Chi phí trực tiếp là các chi phí biến đối theo doanh thu, bao gồm một số chi phí marketing và quảng cáo, hoa hồng bán hàng, các chi phí liên quan tới thực hiện đơn hàng, v.v…)
Nói cách khác, các startup cần phải kiếm đủ doanh thu để ít nhất là trang trải đươc các chi phí liên quan tới việc mang doanh thu về và phục vụ cho các doanh thu đó.


Hãy tập trung vào những biện pháp duy trì lợi nhuận cận biên cao nhất có thể. Đối với nhiều doanh nghiệp, một trong những việc họ có thể làm là giữ chân những khách hàng sẵn có. Điều này càng quan trọng hơn trong bối cảnh hiện tại khi mà các khách hàng tiềm năng đang bị phân tâm hoặc dè chừng với các sản phẩm và dịch vụ mới. Để tìm hiểu thêm về những cách giữ chân khách hàng hiện tại, hãy tham khảo:https://www.growth.500.co/retention

startup.nguoidentubinhduong.com
Tham khảo Startup

Đương nhiên là không phải lúc nào chúng ta cũng chỉ nghĩ về doanh thu, lợi nhuận cận biên hay lợi nhuận. Trong những lúc khó khăn như hiện nay, đối xử với khách hàng một cách nhân văn vừa có thể giúp đỡ khách hàng và đồng thời cũng làm gia tăng lòng trung thành của họ và mang lại lợi ích dài hạn cho công ty. Dưới đây là một số ví dụ mà tôi đã thấy trong thời gian gần đây:


1. AirBnb có chính sách hoàn tiền toàn bộ cho khách hàng trên toàn thế giới.
2. Coolmate.me (một công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi) tặng khẩu trang y tế cho cả những khách hàng mới và cũ.
3. ELSA (một công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi) tặng miễn phí ứng dụng học tiếng Anh tại nhàđể giúp người học tiếp tục luyện tập tiếng Anh khi trường học bị đóng cửa.
4. Jason Lemkin của SaaStr có ý kiếnrằng các startup nên cho khách hàng giảm số tài khoản sử dụng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của họ hoặc cho các khách hàng khác kéo dài thời gian dùng thử sản phẩm miễn phí.
Hãy làm phép so sánh giữa những ví dụ trên với nhữngthay đổi về chính sách hoàn tiềndưới đây của hãng hàng không United Airlines (và phản ứng tiêu cực từ phía khách hàng của họ)


• Chính sách ban đầu: khách hàng được hoàn tiền nếu như lịch bay thay đổi ít nhất 2 tiếng đồng hồ so với lịch ban đầu
• Thay đổi #1: khách hàng được hoàn tiền nếu lịch bay thay đổi ít nhất 25 tiếng so với lịch ban đầu (có hiệu lực cả với các vé máy bay đã được đặt mua trước đó
• Thay đổi #2: các yêu cầu hoàn tiền của khách hàng được xét duyệt theo từng trường hợp riêng lẻ mà không có chính sách chung
• Thay đổi #3: khách hàng được hoàn tiền nếu như lịch bay thay đổi ít nhất 6 tiếng so với lịch ban đầu(chính sách thay đổi tốt hơn cho khách hàng!)
• Thay đổi #4: khách hàng không được hoàn tiền mặt mà chỉ nhận được credit nếu như lịch bay thay đổi ít nhất 6 tiếng. Nếu khách hàng không sử dụng credit trong vòng một năm, chỉ khi đó họ mới được hoàn tiền.
Nếu bạn muốn tiếp tục tìm khách hàng mới, hãy tập trung sử dụng các kênh marketing hiệu quả nhất và các mối khách hàng có thể mang lại lợi nhuận cao nhất,để đồng tiền bạn bỏ ra mang lại kết quả tốt nhất.Tuy nhiên, đừng nghĩ rằng ROI bây giờ sẽ tương tự như ngày này năm ngoái.Hãy để mắt kĩ đến các con số.
Một lời khuyên nhỏ cuối cùng: hãy cẩn thận với việc dùng các nội dung (content) liên quan tới COVID trong sales và marketing. Có một số founder đã thử việc này và bị phản tác dụng vì thiếu nhạy cảm.


4. Tranh thủ tìm vốn khi bạn còn có thể


Các nhà đầu tư đều đang cảnh giác cao độ. Họ sẽ hoàn thành nốt các thương vụ gần xong, nhưng đồng thời họ cũng cảnh giác đề phòng những diễn biến sắp tới và phải tìm cách sống sót giống như startup vậy. Do đó, chiến lược của họ bây giờ là bảo tồn nguồn vốn.
Bản năng của họ sẽ là “thu quân” về để hỗ trợ cho các startup trong danh mục đầu tư hiện tại của họ. Nếu bạn nhận được những hỗ trợ như vậy từ các nhà đầu tư hiện tại của bạn thì rất tốt.Hãy suy nghĩ thật kĩ xem bạn có nên gọi vốn trong bối cảnh hiện tại không. Gọi vốn có thành công hay không phụ thuộc vào đà tăng trưởng của bạn, xu thế thị trường và nhu cầu từ phía nhà đầu tư. Khả năng thiên thời, địa lợi, nhân hoà – cả 3 yếu tố trên đều thuận lợi vào lúc này -là rất thấp. Vì thế, các founder nên dành thời gian và trí lực vào việc khác.
Nhận định của tôi là: trừ khi bạn đang chuẩn bị hoàn thành một vòng gọi vốn hoặc bạn đang gặp vấn đề nghiêm trọng về dòng tiền (VD: đường băng còn dưới 6 tháng), bạn không nên gọi vốn mà nên chú tâm vào điều hành startup của mình.


Trong trường hợp bạn cần vốn gấp, hãy tập trung vào hai nguồn sau đây:
a. Những người trong cuộc (VD: những nhà đầu tư đã đầu tư vào startup của bạn trước đó). Lý do rất đơn giản: tương tự như việc giữ chân khách hàng dễ hơn là tìm và thuyết phục khách hàng mới, thuyết phục các nhà đầu tư hiện tại bỏ thêm tiền vào startup của bạn sẽ dễ hơn thuyết phục các nhà đầu tư mới.Họ hiểu rõ giá trị của startup của bạn, và họ cũng có động lực để giúp bạn sống sót (bởi họ muốn bảo vệ những khoản đầu tư của mình.)
Tuy nhiên, đừng quá lệ thuộc vào lựa chọn này: nếu như bạn phải đứng trước những lựa chọn cắt giảm nhân sự,họ cũng phải đứng trước lựa chọn tập trung nguồn lực vào một số startup thay vì hỗ trợ toàn bộ danh mục của họ.
b. Vay vốn(bao thanh toán và các hình thức cho vay dành cho doanh nghiệp SMEs khác). Hoạt động cho vay vốn có khả năng cũng sẽ giảm đáng kể, và rất nhiều khoản vay sẽ tập trung vào các doanh nghiệp lớn hơn và có lợi nhuận tốt hơn. Mặc dù vậy, đây vẫn là phương án bạn có thể thử. Một số lựa chọn các founder có thể cân nhắc là:
• Các tổ chức tài chính như ngân hàng và những tổ chức cho vay phi ngân hàng.

• Các startup fintech nhưValidus,Funding Societies,Finaxarv.v… Đây là những startup mới thành lập trong vài năm trở lại đây và cung cấp những gói vay cỡ nhỏ cho doanh nghiệp trong vòng 24 giờ.


Bên cạnh đó, hãy dành thời gian để củng cố lại startup của mình và chuẩn bị thật tốt để gọi vốn sau này. Hãy ngồi lại với đội của mình, xem xét lại chiến lược và câu chuyện gọi vốn, cải thiện sản phẩm và những tài liệu gọi vốn, lập danh sách những nhà đầu tư tiềm năng, v.v…Đến khi bạn bắt đầu gọi vốn lại, đây là một số lưu ý bạn cần nhớ:


Thời gian gọi vốn thực tế có thể lâu gấp 2 lần thời gian mà bạn dự tính. Ở Đông Nam Á, một vòng gọi vốn thông thường có thể kéo dài 3-6 tháng, nhưng hãy chuẩn bị tinh thần rằng bạn có thể mất 6-12 tháng mới xong.
Ưu tiên những nhà đầu tư có uy tín. Khi mọi thứ đang tốt đẹp, các nhà đầu tư vẫn giống như “những chú cừu” luôn đi theo đàn. Khi tình hình xấu đi, điều đó càng đúng hơn. Nếu bạn có một nhà đầu tư danh tiếng dẫn dắt vòng gọi vốn của bạn, bạn sẽ dễ dàng thuyết phục những nhà đầu tư khác hơn.
Hãy tìm hiểu trước xem những điều khoản mà các nhà đầu tư thường tìm kiếm trong giai đoạn này là gì, VD: cổ phiếu ưu đãi, các điều khoản về tính thanh khoản như liquidity preferences, v.v…
Đừng để bị các nhà đầu tư lợi dụng, nhưng cũng đừng chỉ chăm chăm tối ưu hoá cho định giá công ty. (Có thể bạn sẽ phải chấp nhận gọi vốn ở định giá thấp hơn vòng trước [downround]. Thông thường đây không phải là một tín hiệu tốt, nhưng ở giai đoạn khó khăn, bạn có thể phải cân nhắc lựa chọn này.)


Lời khuyên cuối cùng mà tôi muốn dành cho các founder ở đây cũng tương tự như ở mục 3: hãy thận trọng nếu bạn tính sử dụng nội dung liên quan đến COVID để xây dựng câu chuyện tích cực khi gọi vốn.


Xin nhắc lại một lần nữa: không có lời khuyên nào là hoàn hảo cho tất cả các bạn. Tôi cũng không có khả năng hơn người trong việc dự đoán tương lai. Tuy nhiên, dựa vào kinh nghiệm đã kinh qua cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu khi mới bắt đầu sự nghiệp của mình, tôi có thể khẳng định rằng: giữa thời thế hỗn loạn và bất định, những startup tinh gọn và linh hoạt sẽ là những startup có thể vượt qua khó khăn và phát triển.
Hãy bảo trọng, giữ bình tĩnh và tiếp tục chiến đấu!
________________________
Tác giả: Eddie Thái (xem bài viết gốc bằng tiếng Anh tại đây). Bản dịch tiếng Việt do 500 Startups Vietnam cung cấp. Bài viết phản ánh góc nhìn của cá nhân tác giả và không nhất thiết phản ánh quan điểm của 500 startups và các tổ chức thuộc 500 Startups.


Eddie Thái (500 Startups)

Tham khảo : khoahocphattrien.vn


How to Help Your Startup Survive a Pandemic

You’re a startup founder. Maybe you think the proverbial sh*t is hitting the fan, maybe you think things are overblown. Whatever you think, the impact on the economy is real. Business and consumer spending is dropping, and investors are on edge. By now, most folks have read Sequoia’s missive about COVID-19 as the “Black Swan” event of 2020.

Hopefully you know that you have to adjust to survive. I’ve seen all kinds of questions on this coming from founders around the world. Founders should get lean and agile so you can survive in the near-term and thrive in the long-term. To do that, you have to be super clear-eyed about the situation, your business, and yourself and be prepared to do the hard stuff, fast. But be empathetic, too! And no matter what, communicate clearly and honestly with all of your stakeholders.

Here are some specific tips for surviving in these tough times. Please note that there is no one-size-fits-all answer. You have to determine what works and doesn’t work for your business.

TL;DR CONSIDER GETTING TO 18 MONTHS OF RUNWAY ASAP

Why 18 months? Nobody knows how long this is going to last. Some suggest a June timeline, others suggest more than a year from now. Even after the world recovers, you’ll be among a number of survivors clamoring for funding. Good news though is that there will be a LOT of money looking for battle-tested founders with profitable startups.

–> So whatever the case, I suggest hoping for the best but planning for the worst.

Here’s how to get there:

1. Calculate what 18+ months’ runway means.

Cash in bank now literally means cash in the bank, not cash + receivables. You have to assume that some portion of your receivables will be uncollectible. If you have accounts receivable, keep laser-focused on collecting it. If you have investors who still owe you cash, call them up. Even if somebody defaults on you, you’d rather know now than when you’re down to your last cent.

(Reduced) sales forecasts.Don’t assume your revenue will grow on its current trajectory or even stay at the current levels. Look closely at your current customer base and think hard about which customers or customer segments might be experiencing pain. Maybe it’s hourly wage earners who are about to get cut. Maybe it’s a large airline SaaS client who is facing 90%+ drops in revenue. Add up the previously-forecasted revenue from those customers. Now assume you’ll lose two times (2X) that amount, to account for your blindspots and/or longer sales & collection cycles, etc.

Cash in bank + Reduced sales forecasts = M.

Now divide M by 18. That’s the approximate maximum expense you should plan for across all of your expense categories for 18 months. (Maximum because you should have a buffer for further unexpected expenses or revenue losses and because it would be even better if you could extend your runway further than 18 months).

So you see why the next step is…

2. Cut your burn HARD

This will be extremely painful, but the harder and sooner you cut expenses the better your startup’s chance of survival and the more pain you could avoid later.  (If you think it would be hard to lay off 10% of your staff in the next few months, imagine how hard it would be to tell everyone they’re out of a job when your company goes under.)

Look carefully across your expense categories. Here are some ideas.

a. Payroll. For most founders, this is usually both the largest expense category as well as the one you’re most able to control, which unfortunately makes it a priority to look at.

As a general theme, I would suggest that you assess this realistically, but act with empathy.

The easiest place to start is halting increases in payroll by delaying all new hires (except mission-critical ones) and freezing current employees’ salaries.

After that, consider cutting headcount and/or compensation. This is a tradeoff: if you cut people, they will struggle. If you cut compensation, then everybody will struggle. Whatever the case, do the math and figure out what you need to do for your startup to survive. And if you cut headcounts or compensation, you should cut your own compensation as well to set an example and share the pain.

If you decide to cut headcount, prioritize cutting mediocre performers and bad culture fits. Then look at what functions might be outsourced. Do whatever you can to keep your great, versatile, no-ego performers.

If you decide to reduce compensation, think about different variations rather than simply a flat haircut across the board. You can consider one or a combination of things like cutting bonuses, asking employees to swap cash compensation for equity compensation, offering employees reduced work hours in exchange for compensation reductions, or building in time bounds for base compensation reductions (for example, “XX% cut while in a government-declared state of emergency, restore to normal levels once the declaration is lifted”).

Whatever you choose to do here, I would suggest you do it soon and do it all at once. You might be scared of the disruption that “tearing off the bandaid” will do, but that’s nothing compared with the agonizing death of seemingly haphazard cuts stretched over a long period.

Other expenses:

b. Sales & marketing. Plan to cut these below a certain % of revenue. But don’t cut these expenses related to positive-contribution customers (see #3 below).

c. New business. Delay or cut new product or market launches. It usually takes a lot of upfront investment and time to get these profitable; it will take a lot longer during a pandemic. I don’t think it’s worth burning money here in the near-term.

d. Rent. If possible, reduce your rent obligation (some landlords are already forgiving rent obligations) or else end your office leases (tip: check your lease contract for a force majeure clause). In any case, it seems like we’re in for at least a few weeks of remote work.

After all that, you can also challenge your colleagues to each find $100 or $1,000 of extra savings. You might be surprised by how much “spare change” people can identify.

3. Look for contribution (not just revenue)

When times are good, all you have to do is drive up revenue, costs be damned, and you can find investors who will throw money at you.

When investors are panicking and you have to survive, you have to focus on contribution. (Contribution is the amount of earnings after all direct costs are subtracted from revenue. Direct costs are any costs that vary directly with revenue: allocable marketing & advertising costs, sales commissions, fulfillment costs, etc.)

In other words, you should be earning revenue that at least covers the cost of obtaining and serving that revenue.

Focus on the activity that has the highest contribution margin. For many businesses, that’s often retaining existing customers. This is especially true in a time like this, when otherwise potential new customers are too distracted and fearful to be introduced to new products & services. You can check out some resources on retention here: https://www.growth.500.co/retention

Of course, not everything necessarily needs to be about revenue or contribution or profit. Acting with empathy and kindness in tough times can help people and improve their long-term loyalty. Here are a few of many examples I’ve seen lately:

  1. AirBnb is allowing full refunds, no cancellation fees, for all bookings worldwide.
  2. Coolmate.me (disclaimer: a portfolio company) is sending medical masks not only to customers who are completing orders now but to all past customers as well.
  3. Jason Lemkin (SaaStr) suggested voluntarily allowing customers to reduce seats upon their request and other customers to extend their free trials.

Compare these to the ill-thought-out changes in refund policy by United Airlines:

  • Original: cash refund if your flight schedule is changed by at least 02 hours
  • Change #1: cash refund if your flight schedule is changed by at least 25 hours (applied retroactively to previously-booked tickets as well)
  • Change #2: cash refund on a case by case basis
  • Change #3: cash refund if your flight schedule is changed by at least 06 hours (better!)
  • Change #4: credit if your flight schedule is changed by at least 06 hours; if you do not use it within a year, then the credit can be converted to a cash refund.

Anyways, if you’re going to look for new customers, focus spending on your best-performing marketing channels and most profitable leads. (e.g. where you “get the most bang for your buck”). But do not assume your ROIs are going to be the same these days than they were last year! Monitor your numbers carefully.

Finally, a small note. I would be careful about using COVID-related content in sales & marketing. You can if you want (for example, if you’re in the business of healthcare); be careful if you do. Some founders have already had to walk-back distasteful attempts.

4. Raise money when you can

Financiers of all stripes are on edge. They’ll wrap up deals that are already almost finished but otherwise are trying to figure out what’s happening and what to do just as much as you are. Capital conservation is the name of the game for them.

Their first instinct will be to “circle the wagons” around existing portfolio company founders. If you are already one of those, then you will appreciate that.  

Think carefully about whether you want to try to fundraise in this environment. Fundraising is substantially influenced by momentum — in your numbers, your market, and your investor demand. It’s highly likely that all three of these things are going to be against you. In the meantime, you could be spending that time and attention on other matters.

My perspective is that unless you are already close to closing a round and/or you are dangerously short (e.g. <6 months) of runway, you should take some time to get other aspects of your business together.

If you need financing fast, you could focus on two sets of sources:

a. Insiders (e.g. investors who have already invested in you before). Why? Just like it’s easier to retain an existing customer than to find and convert a new one, so too is it substantially easier to convince an insider to “re-up”. You had already convinced them about the attractiveness of your startup once before, and they are also already incentivized to keep you alive (i.e. they would want to protect their existing investment). However, don’t be over-reliant on this option: just like you may have had to make hard decisions about your team members, they may have to make hard decisions about their portfolio companies.

b. Lenders (factoring and other types of SME loans). Lending activity is likely to shrink drastically. What lending does happen will probably go mostly to larger, profitable companies. Still, if you need money for your business to survive, it may be worth a shot. There are a couple of categories of options:

  • Traditional institutions like banks (of course) and nonbank lenders (Discover and American Express).
  • Various fintech startups like Kabbage, Prospa, Hatch (disclaimer: a portfolio company), etc. have launched in recent years that can provide a small business loan in less than 24 hours.

Otherwise, you can use the time to strengthen your business and prepare for your future fundraising. Sync up your team, revise your fundraising story, clean up your product and collateral, start getting leads, etc.

Here are a few notes for when you do begin fundraising again:

  • Expect that the whole process will take 2X longer. For example, in SE Asia where rounds typically take 3-6 months, you may want to budget 6-12 months. 
  • Prioritize getting a strong lead. Even in good times, investors are sheep. In bad times, they will be more so. The importance of having a branded lead investor with clear conviction will be even more important.
  • Learn in advance about the kinds of terms that investors during this period might seek: seniority in capital structures, higher liquidity preferences, etc.

Don’t let yourself get taken advantage of, but also don’t let yourself get held up by things like valuation(You may even have to accept a downround. Not great signaling for future rounds in a normal world, but the world is not normal anymore…)

Finally, a small note similar to the end of #3: I would be careful about using COVID-related content as a positive message in fundraising.

Again, these are not one-size-fits-all comments. And I can’t tell the future any better than anybody else. But having gone through the global financial crisis at the start of my career, I can say that in an uncertain & chaotic future, the lean and agile thrive.

Stay healthy, keep calm, and carry on!

Bonus: Here are some additional resources:

Chris McCann’s post, Now is the Time To Act

GGV on Operational Tactics for Startups

Dershing Lim on Staying Alive in Crisis

Krystel Leal’s catalog of Work From Home Tools

———————————

Eddie Thai is a Partner at 500 Startups focused on investing in Vietnam-connected startups. He has led investments in >25 companies since 2017, some of which have gone on to raise additional capital from the likes of Sequoia, Greylock, Tencent, and others. Views reflected here are his own and do not necessarily reflect the views of 500 Startups or any of its affiliates.

“Hope for the best, plan for the worst.” In times like this, the lean and agile survive. Here are some tips for how to make sure your startup makes it through the pandemic. Any ideas to add? #startup #survival #covid19

https://www.linkedin.com/pulse/how-help-your-startup-survive-pandemic-eddie-thai

2 thoughts on “[Covid-19] Cẩm nang sinh tồn thời đại dịch cho startup

Thank you so much

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s