Điện thoại BlackBerry sắp đến hồi kết?


Có vẻ kỷ nguyên smartphone mang thương hiệu BlackBerry sắp kết thúc sau khi thỏa thuận giữa công ty Canada với TCL Communication không còn nữa.

TCL sẽ không còn tiếp tục nỗ lực tạo smartphone thương hiệu BlackBerry  /// Ảnh: AFP

TCL sẽ không còn tiếp tục nỗ lực tạo smartphone thương hiệu BlackBerry Ảnh: AFP

Theo Neowin, tài khoản Twitter của BlackBerry Mobile đã tweet rằng kể từ ngày 31.8, TCL sẽ không còn có thể bán smartphone BlackBerry nữa khi thỏa thuận cấp phép kết thúc. Các thiết bị hiện tại vẫn sẽ được hỗ trợ đến ngày 31.8.2022.

Được biết, vào tháng 9.2016, BlackBerry tuyên bố rằng họ sẽ không còn tự sản xuất thiết bị cầm tay nữa. Sau đó chưa đầy ba tháng, thỏa thuận cấp phép thương hiệu điện thoại BlackBerry cho TCL được ký kết và tên BlackBerry vẫn còn tồn tại trên thị trường smartphone. Trong những năm sau đó, TCL đã ra mắt các mẫu điện thoại BlackBerry là KEYone và KEY2 dựa trên nền tảng Android và đi kèm bàn phím vật lý.

Mặc dù chúng rất phổ biến đối với người hâm mộ thương hiệu BlackBerry nhưng sự nhiệt tình chung đối với thiết bị vẫn thấp mà nguyên nhân bắt nguồn từ việc thế giới đã chuyển sang màn hình cảm ứng đầy đủ. Dĩ nhiên, điều này không phải là lời kết cho dòng smartphone mang nhãn hiệu BlackBerry. Sau khi giấy phép dành cho TCL hết hiệu lực, một số nhà sản xuất phần cứng khác có thể tham gia vào một thỏa thuận tương tự, thậm chí mua lại thương hiệu này.

Thanh Niên Online

Nhân viên phải đi làm. Vì sao?


Hai giáo sư kiêm doanh nhân Sally Blount và Paul Leinwand vừa công bố nghiên cứu mới nhất của mình từ thực tiễn quản trị doanh nghiệp và tiếp cận khoa học trên tạp chí Havard Business Review với một câu hỏi tưởng chừng đơn giản nhất thế giới: “Tại sao nhân viên phải đi làm”.

Trong vòng một thập kỷ qua, “mục đích” và câu hỏi “tại sao” đã trở thành khẩu hiệu trong việc quản lý. Từ 2010, chúng xuất hiện trong tiêu đề của hơn 400 tựa sách về kinh doanh và lãnh đạo và trên hàng ngàn bài báo. Vậy nên không ngạc nhiên khi nhiều người, không chỉ người trẻ hiện nay, muốn làm việc cho các tổ chức, nơi họ có thể cảm được sứ mệnh và triết lý kinh doanh từ cả cảm xúc và lý trí.


Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác địch mục đích. Rất dễ để thấy được nhiều tuyên bố mục tiêu của doanh nghiệp nghe rất chung chung như “trở thành công ty lớn” hay “tối đa hóa giá trị cổ phiếu.” Những tuyên bố như vậy thiếu đi cái lõi thực sự để tạo ra thành công, không thể hiện được thứ mà doanh nghiệp làm và khách hàng của họ là ai. Những tuyên bố khách nghe có vẻ tham vọng nhưng lại vô cùng mơ hồ, như “truyền cảm hứng cho mọi người để hoàn thiện bản thân mỗi ngày” hay “lan tỏa sức mạnh tích cực.” Chúng, cũng vậy, không trả lời được Lý do tồn tại của bạn là gì? Giá trị bạn mang đến cho khách hàng là gì? tại sao chỉ có duy nhất công ty của bạn có khả năng cung cấp giá trị đó? 

Mục đích chính là chìa khoá để thúc đẩy tinh thần – và những nhân viên có động lực là chìa khoá để thực hiện hoá mục tiêu. Hiểu được mối quan hệ cộng sinh này thì doanh nghiệp sẽ phát triển mạnh mẽ.

Một tuyên bố mục đích thật sự phải có hai điểm: nêu rõ được mục tiêu chiến lược và tạo động lực cho nhân viên. Những điểm này vô cùng quan trọng cho cả cá nhân và doanh nghiệp. Khi nhân viên hiểu và nắm được mục tiêu của tổ chức, họ có thêm cảm hứng để làm việc không chỉ tốt mà còn thực hiện theo các mục tiêu đã đề ra. 
Làm sao nhân viên có thể làm việc nếu họ không hiểu mục tiêu của công ty? Làm sao họ có thể đến cơ quan mỗi ngày khi họ không biết tổ chức của bạn đang cố gắng thực hiện điều gì và công việc của họ góp phần gì trong đó? Trong một cuộc khảo sát của PwC và Strategy và hơn 540 nhân viên trên toàn thế giới, chỉ có 28% phản hồi cho rằng họ cảm thấy hoàn toàn kết nối với mục tiêu của công ty 39% nói họ có thể thấy rõ giá trị họ tạo ra, chỉ 22% đồng ý công việc cho phép họ tận dụng tối đa thế mạnh của mình, và chỉ 34% nghĩ rằng họ có đóng góp vào sự thành công của công ty. Hơn nữa thậm chỉ không có khái việc động lực, đam mê hay hứng thú với công việc của họ.


Tất cả gây nên một cuộc khủng hoảng mục đích: Nhân viên cảm thấy lạc lõng. Và theo thời gian, thiếu động lực thúc đẩy, họ bắt đầu lùi lại trước những thách thức để đạt được mục tiêu của công ty.
Tin tốt là mục tiêu có khả năng truyền cảm hứng mạnh mẽ. Cũng trong cuộc khảo sát trên, trung bình nhân viên coi trọng việc có mục đích gấp đôi so với các hình thức tăng lương, thăng tiến trong sự nghiệp. Tại các công ty xác định và truyền đạt rõ cách họ tạo ra giá trị, 63% nhân viên cảm thấy được truyền động lực, so với 31% tại các công ty khác;. 65% nói rằng họ đam mê với công việc của mình, so với 32% tại công ty khác. Và việc có mục tiêu cũng đem lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp khi hơn 90% các doanh nghiệp này có tăng trưởng và doanh thu ở mức hoặc trên mức trung bình của ngành.
Để chắc rằng mục tiêu công ty có thể nói lên sự rõ ràng trong chiến lược và thúc đẩy nhân viên, các doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi cơ bản: Nó có nêu được giá trị độc nhất của doanh nghiệp không? Từ đó, bạn cần đảm bảo cấu trúc, hệ thống và nguồn lực để đưa điều đó thành hiện thực.

Mục đích chính: lời hứa của doanh nghiệp với khách hàng

Trong một thế giới lý tưởng, mọi tổ chức sẽ tạo ra, truyền đạt và gieo vào trong mỗi khách hàng một mục tiêu. Các doanh nghiệp sinh ra và tồn tại bởi vì duy nhất họ đáp ứng được một nhóm nhu cầu của khách hàng. Họ trở nên thành công và phát triển khi mục tiêu của họ vẫn còn rõ rệt và khi họ kết nối được nó với công việc của nhân viên.
Một trong những thách thức là nhiều công ty đối mặt trong việc kết nối mục tiêu với nhân viên bởi họ có quá nhiều tuyên ngôn. Càng ít các tuyên bố, càng tốt. Người lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng lý do tại sao công ty tồn tại (giá trị mà nó tạo ra và cho ai) theo cách dễ dàng cho nhân viên tìm kiếm, hiểu và tham khảo trong công việc.



Những câu hỏi dưới đây có thể giúp doanh nghiệp đánh giá liệu họ đã rõ lý do tồn tại của mình chưa.
• Liệu mục tiêu đã nêu của họ có liên quan đến một nhóm khách hàng hoặc người dùng có tiềm năng mua sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp? Liệu họ đã hình dung rõ chân dung khách hàng của mình?
• Liệu mục tiêu của họ là duy nhất? Lỗ hổng nào sẽ còn lại trên thị trường nếu họ biến mất?
• Họ có thật sự làm chủ mục tiêu mà họ đề ra không? Họ có hoặc có thể xây dựng khả năng để nổi bật hơn không? Họ có thể thực hiện nó hiệu quả và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh không?


Hãy lấy ví dụ về IKEA, nhà sản xuất và bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới. Họ có thông điệp rõ ràng về giá trị mà họ mang lại. IKEA hứa rằng “tạo ra mỗi ngày mới tốt hơn cho mọi người bằng việc cung cấp các sản phẩm đa dạng và thiết kế tử tế cùng với mức giá rẻ đến mức ai cũng có thể mua được.” Công ty đang thực hiện rất tốt lời hứa của mình từ việc phát triển những hiểu biết sâu sắc về lối sống của khách hàng, chuyển hóa nó thành sản phẩm là đồ nội thất thiết kế bắt mắt, đựng trong hộp phẳng, sử dụng chuỗi sản xuất cung ứng vô cùng hiệu quả và có thể mở rộng.


Mục tiêu của IKEA từ lâu đã được minh chứng. Nhà sáng lập Ingvar Kamprad tham gia đồ nội thất gia đình với mong muốn phục vụ những người có điều kiện hạn chế mà cách duy nhất để họ có đồ nội thất là tự làm hoặc sử dụng lại. Ông vẫn trung thành với mục tiêu đó ngay cả khi những đối thủ đầu tiên, khó chịu về giá thấp của IKEA, đã tổ chức một cuộc tẩy chay các nhà cung cấp của IKEA. Thay vì tăng giá cho khách hàng của mình, Kamprad đã thêm vào nguồn lực, tuyển dụng nhân viên thiết kế riêng và sử dụng nguồn cung mới – các nước Đông Âu – để sản xuất.

Xây dựng tổ chức truyền tải được mục tiêu của bạn

Rõ ràng làm rõ mục đích chỉ là khởi đầu, tất nhiên. Tuyên bố mục đích sẽ vô dụng, có khi phản tác dụng, nếu doanh nghiệp không thể thực hiện được nó. Nhân viên khi nghe mục tiêu rất mạnh mẽ nhưng phải đối mặt với các rào cản tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Khi đó, tuyên bố của doanh nghiệp sẽ chỉ tạo ra sự thất vọng và hoài nghi và giảm động lực trong nhân viên. Và khách hàng chính là người cuối cùng nhận ra.
Để đảm bảo thực hiện được mục đích đề ra, doanh nghiệp cần:

1. Thu hút đúng nhân tài


Các công ty sẽ cần đúng người, đúng vai trò, để đạt được mục tiêu của tổ chức và tạo nên sự khác biệt cạnh tranh. Đừng mong chờ có thể có được những người giỏi nhất. Bởi, nếu được, có thể doanh nghiệp đang bỏ thời gian để thu hút và giữ chân những cá nhân có kỹ năng không phù hợp với mục đích của công ty. Và vì vậy, những nhân viên đó cũng không cảm thấy được thúc đẩy để làm tốt công việc. 
Doanh nghiệp nên làm rõ họ có thể đẩy mạnh nguồn lực nào để đạt mục tiêu và quyết định đâu là công việc cần nhân tài hàng đầu. Hãy quan tâm đến công nghệ mà công ty đang sử dụng và hãy nhớ rằng bạn có thể sử dụng nhà thầu bên ngoài thay vì nuôi nhân viên nội bộ.


Ví dụ Apple, công ty lớn mạnh nhờ sự nổi bật trong thiết kế thân thiện với người dùng. Để đạt được điều đó, Steve Jobs đã tập trung vào đội ngũ thiết kế, kêu gọi nhân tài để định hình một loạt sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các thiết bị, giao diện người dùng và cửa hàng. Apple còn tạo ra vị trí giám đốc thiết kế trong ban quản trị, điều khá khác so với các công ty công nghệ. Khi làm như vậy, Apple nhấn mạnh cho tất cả nhân viên giá trị và sự kết nối của các hoạt động của nhóm thiết kế. Công ty đã thu hút và giữ lại không chỉ các nhà thiết kế sản phẩm đẳng cấp thế giới mà cả các nhà thiết kế hàng đầu từ thời trang và bán lẻ vì Jobs hiểu và cho thấy vai trò thiết kế quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của Apple.

2. Kết nối vượt qua giới hạn


Khi doanh nghiệp có đúng người với đúng kỹ năng, họ cần định hình doanh nghiệp sao cho phát huy hết nhân lực để đạt được mục đích. Gần như mọi sáng kiến quan trọng, cho dù là tăng doanh thu, giảm chi phí, hay sản phẩm mới đều đòi hỏi hiểu biết và hành động của cả tổ chức. Vậy nên, việc cần làm là phá bỏ bức tường cô lập.


IKEA là một trường hợp điển hình. Ở nhiều công ty, sản phẩm được thiết kế một nhóm riêng, không có trách nhiệm trực tiếp trong việc quản lý chi phí. Sau khi được tạo, các thiết kế sẽ chuyển đến nhóm chuỗi cung ứng hoặc nhóm tài chính hoặc cả hai để ước tính chi phí, và sau đó một nhóm tiếp thị hoặc bán hàng sẽ xác định giá. Quá trình này thường bao gồm nhiều vòng lặp để xem xét lại các giả định thiết kế. IKEA lại khác: Nhân viên từ thiết kế, tài chính, sản xuất và chuỗi cung ứng sẽ làm việc cùng nhau để tạo ra các sản phẩm được tối ưu hóa cho chi phí ngay từ đầu. Ví dụ, các nhà thiết kế liên tục làm việc trên bao bì tối đa hóa các mảnh có thể vừa trong một thùng chứa và giữ các gói hàng có trọng lượng và kích thước hợp lý để khách hàng có thể mang về nhà. Sự tích hợp đa chức năng này mang lại cho công ty khả năng thiết kế tối ưu với chi phí cạnh tranh cao, yếu tố quan trọng trong chiến lược của IKEA và cho phép công ty đạt được mục đích của mình.

3. Đầu tư đằng sau mục đích 


Không có gì làm mất lòng tin đối với nhân viên hơn là làm việc trên một thứ quan trọng nhưng không nhận được đủ thời gian, sự quan tâm hoặc tài trợ. Mục tiêu của công ty để đạt được mục đích không phải là cung cấp sản phẩm tốt nhất , hay thậm chí là đáp ứng các tiêu chuẩn thị trường như nhân sự hay chi tiêu thị trường, mà là dầu tư nhiều hơn đối thủ của họ để có thể cung cấp những giá trị mà họ đã hứa. 


CEMEX, công ty xi măng và bê tông có trụ sở tại Mexico, đặt mục tiêu trở thành đối tác khách hàng cốt lõi trong các dự án xây dựng từ đầu đến cuối, cung cấp các hỗ trợ và tư vấn về mọi thứ, từ việc lựa chọn địa điểm tối ưu, mua giấy phép đến quản lý công việc xây dựng lớn. Cuối cùng, họ đã đầu tư rất nhiều vào đội ngũ bán hàng của mình, nơi các thành viên chịu trách nhiệm phát triển mối quan hệ thân thiết với các quan lý cấp cao của những khách hàng thành phố. Công ty cũng bắt đầu tuyển dụng một vị trí nhân sự mới, tuyển dụng các cá nhân chuyên gặp gỡ với các nhà lãnh đạo cộng đồng. Đồng thời, trong suốt quá trình xây dựng, đội ngũ này chia sẻ thông tin khách hàng với các nhân viên trong tổ chức, để công ty chuẩn bị các giải pháp khác biệt cho khách hàng. 


Ngay cả khi doanh nghiệp cố gắng thúc đẩy nhân viên làm việc bằng các câu slogan và phần thưởng, họ cũng sẽ không thể đạt được sự xuất sắc nếu nhân sự không biết tại sao họ lại phải đi làm mỗi ngày. Công ty càng làm rõ giá trị của họ tạo ra cho ai, khả năng truyền cảm hứng của tổ chức với nhân viên càng lớn đến đó. Và nếu phân bổ đúng tài năng, mô hình hoạt động và nguồn lực tài chính để hỗ trợ mục đích, nhân viên của họ sẽ dễ dàng hoàn thành công việc dựa trên mục tiêu của công ty.

Đỗ Quốc Phong tổng hợp – TapChiTiaSang

Dịch bệnh coronavirus: Tiếp theo sẽ là gì?


Các chuyên gia cân nhắc các kịch bản xấu nhất và ít thiệt hại nhất khi WHO tuyên bố tình trạng khẩn cấp y tế toàn cầu.

Các nhà khoa học và các nhà chức trách y tế trên khắp thế giới đang chạy đua chặn sự lây lan của virus chết người mới xuất hiện ở Vũ Hán vào tháng 12/2019. Hàng trăm người đã bị phơi nhiễm chủng coronavirus mới, nguyên nhân dẫn họ đến bệnh viêm phổi. Số người chết đã lên tới con số 213 và còn gia tăng hàng ngày. Vào ngày 30/1/2020, WHO đã tuyên bố một tình trạng khẩn cấp về y tế công cộng quốc tế (PHEIC) – một mức cảnh báo dành cho những sự kiện y tế cho thấy sự nguy hiểm cho nhiều quốc gia và đòi hỏi sự đối phó được điều phối ở tầm quốc tế.

Dù vào thời điểm này, những chi tiết cốt lõi về chủng virus này và cách chúng lan truyền vẫn còn chưa rõ nhưng các chuyên gia đang xem xét các kịch bản xấu nhất và ít thiệt hại nhất trên cơ sở những dịch bệnh truyền nhiễm trước cũng như những gì các nhà khoa học mới nắm bắt được.

Bao nhiêu người nữa sẽ nhiễm virus?

Chính quyền Trung Quốc đã đóng cửa các thành phố và trung tâm của dịch bệnh này, còn các nhà nghiên cứu đang nhanh chóng chia sẻ dữ liệu về virus với WHO và đồng nghiệp. Nhưng con số các ca nhiễm bệnh vẫn gia tăng, và đã vượt qua con số 9.000 người, chủ yếu ở Trung Quốc. Điều này dẫn đến một dự đoán là virus có thể nhiễm cho khoảng 39.000 trong số 30 triệu người đang sống ở khu vực Vũ Hán. “Dường như virus đã vượt khỏi tầm kiểm soát ở Trung Quốc, lan truyền quá xa, quá nhanh và quá khó để ngăn chặn,” Ian Mackay, một nhà vi trùng học ở ĐH Queensland tại Brisbane, Australia, nói.

Trong trường hợp may mắn nhất, ít người sẽ bị lây nhiễm bởi những ảnh hưởng từ các biện pháp kiểm soát sẽ bắt đầu có hiệu lực, Ben Cowling, một nhà dịch tễ học tại ĐH Hong Kong, cho biết. Nhưng vẫn còn quá sớm để nói là liệu các nỗ lực để cách ly người nhiễm bệnh và sự phổ biến của khẩu trang, có hiệu quả hay không. Thời kỳ ủ bệnh của virus — lên đến 14 ngày — dài hơn các biện pháp kiểm soát đã từng thực hiện, ông nói.

Trong kịch bản xấu nhất, khoảng 190.000 người có thể bị nhiễm bệnh ở Vũ Hán, theo một mô hình dự đoán khác. Các nhà khoa học đã lo ngại về những cơn bùng phát mới xuất hiện ngoài Trung Quốc. Virus mới lan truyền ở một số khu vực nhỏ, cục bộ tại Việt Nam, Nhật Bản, Đức và Mỹ, nhưng các chính quyền đã nhanh chóng cô lập những người nhiễm bệnh. Đến hết ngày 30/1/2020, ít hơn 100 ca được ghi nhận bên ngoài Trung Quốc.

Virus có ở lại một khu vực?

Khi một virus lưu hành liên tục tại một cộng đồng, nó được gọi là đặc hữu. Các virus này là nguyên nhân gây bệnh thủy đậu, cúm, những loại đặc hữu ở nhiều quốc gia nhưng sự bùng phát có thể được kiểm soát bằng tiêm chủng vaccine và dể mọi người ở nhà nếu họ bị ốm.

Một câu hỏi lớn là liệu coronavirus có như vậy không. Nếu những nỗ lực để ghìm chân nó thất bại, nó có cơ hội để trở thành loài đặc hữu và gây ra dịch địa phương. Với cúm, điều này có nghĩa là có những cái chết xảy ra hàng năm vì virus lưu hành, cho đến khi phát triển được một vaccine. Nếu virus có thể lây lan do người bị nhiễm virus nhưng không có triệu chứng nhiễm, sẽ rất khó khăn để kiểm soát sự lây lan và khiến cho virus sẽ trở thành virus đặc hữu và gây dịch địa phương.

Đã có nhiều ca bị lây nhiễm từ những người không có triệu chứng nhiễm bệnh nhưng vẫn còn chưa rõ là liệu những ca không có triệu chứng hay triệu chứng không rõ rệt là phổ biến và liệu chúng có lây nhiễm hay không, và có thì như thế nào? “Chúng ta có thể tìm thấy một virus sẽ đi cùng chúng ta suốt một thời gian dài, có thể là mãi mãi,” Mackay nói.

Những ca không triệu chứng khiến virus mới khác biệt với coronavirus là nguyên nhân gây bệnh SARS, một dịch bệnh toàn cầu năm 2002–2003 nhưng chỉ lây nhiễm khi con người bị ốm ở mức cần được chăm sóc ở bệnh viện và khi dịch được kiểm soát ở các bệnh viện, SARS được ngăn chặn. Không có bằng chứng nào cho thấy virus này vẫn còn lưu hành trên người, Mackay nhấn mạnh.

Nếu các giải pháp kiểm soát hiệu quả, và việc lan truyền giữa một cá nhân nhiễm bệnh cho người khác chậm xuống, dịch bệnh hiện tại có thể đơn giản đã được kiềm chế, Cowling nói.

Virus có thay đổi?

Một số nhà nghiên cứu lo ngại là coronavirus Vũ Hán lan truyền, mầm bệnh có thể biến đổi, vì vậy việc lây nhiễm khó lường hơn hoặc có xu hướng gây ra bệnh cho những người trẻ. Hiện tại, virus là nguyên nhân gây ốm, chết chủ yếu ở những người lớn tuổi hơn, đặc biệt những người từng có tiền sử mắc bệnh tiểu đường hoặc bệnh tim. Một người đàn ông Vũ Hán 36 tuổi không có tiền sử bệnh tật là nạn nhân ít tuổi nhất của dịch bệnh.

Kristian Andersen, một nhà nghiên cứu về bệnh truyền nhiễm tại Scripps Research ở La Jolla, California, không lo ngại về việc virus trở nên độc hơn. Ông nói sự biến đổi liên tục của các virus là một phần của vòng đời nhưng những biến đổi đó không khiến virus độc hơn hay là nguyên nhân làm trầm trọng hơn tình trạng dịch bệnh. “Tôi không tìm thấy ví dụ nào như thế này với một mầm bệnh,” ông nói.

Trong các tình trạng nơi một virus nhảy từ một vật chủ trung gian sang các loài khác – có thể là cách coronavirus mới bắt đầu lây nhiễm cho người – có thể có một áp lực lựa chọn để cải thiện khả năng sống sót trên một vật chủ mới nhưng hiếm khi có hiệu ứng về dịch bệnh trên người hoặc khả năng lan truyền của virus, Andersen nói. Phần lớn các đột biến được đều bất lợi cho virus hoặc không để lại hậu quả, ông nói. Trong nghiên cứu năm 2018 về SARS trên các tế bào động vật linh trưởng, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy một đột biến của virus trong dịch bệnh năm 2003 có lẽ làm giảm độc lực của virus.

Các nhà nghiên cứu đã chia sẻ hàng tá giải trình tự gene từ các chủng coronavirus mới, và việc cung cấp  các trình tự gene sẽ tiết lộ những thay đổi di truyền khi tiến triển dịch bệnh, MacKay nói. “Các viruse không thay đổi hành vi ít nhất cho đến khi chúng thay đổi trình tự gene, và chúng ta cần thấy virus thay đổi một cách liên tục hay nhất quán,” ông giải thích.

Có bao nhiêu người sẽ tử vong vì dịch bệnh?

Thật khó để tính toán được tỉ lệ tử vong do một virus gây ra – tỉ lệ những người nhiễm bệnh và không qua khỏi – giữa ổ dịch bởi hồ sơ về các ca mới liên tục được cập nhật. Với 213 người chết từ gần 10.000 bị nhiễm bệnh, coronavirus mới có tỉ lệ chết là 2 đến 3%, thấp hơn SARS, nguyên nhân dẫn đến cái chết của 10% người nhiễm bệnh. Tỉ lệ chết được biết do coronavirus mới dường như  suy giảm khi các ca không triệu chứng hoặc không biểu hiện triệu chứng được nhận diện, nhà vi trùng học Mark Harris tại ĐH Leeds, Anh, nói với Trung tâm báo chí khoa học ở London.

Hiện chưa có loại thuốc nào hiệu quả với virus. Hai loại thuốc HIV hướng đích với một protein, vốn hỗ trợ coronaviruses sao chép đang được thử nghiệm để điều trị. Các nhà khoa học cũng nhận diện được những thuốc đang hiện hành có  chức năng này, và nhiều nhóm nghiên cứu quốc tế đang cùng nhau phát triển vaccine.

Số lượng ca tử vong sẽ còn phụ thuộc vào cách hệ thống y tế của Trung Quốc đối phó với số lượng lớn các ca. Những gì có thể làm lúc này là truyền nước và máy thở để đảm bảo cho người bệnh đủ chất lỏng và lượng ô xy trong khi hệ miễn dịch của cơ thể chống chọi lại với virus. Trung Quốc đang xây hai bệnh viện lớn ở Vũ Hán để chứa người bị nhiễm bệnh nhưng nếu virus lan sang những vùng đất ít nguồn lực hơn như châu Phi, hệ thống y tế của họ sẽ phải chống chọi với khó khăn, theo Sanjaya Senanayake, một chuyên gia về bệnh truyền nhiễm ở ĐH Quốc gia Australia ở Canberra.

Trong thông báo về tình trạng y tế khẩn cấp toàn cầu, tổng giám đốc WHO Tedros Adhanom Ghebreyesus cho biết, lo ngại lớn nhất của ông là dịch bệnh có thể lan sang những quốc gia có hệ thống y tế yếu hơn.

Nếu virus lan truyền khắp thế giới, số lượng người chết có thể tăng lên đáng kể. Tuy thấp hơn tỉ lệ tử vong của SARS nhưng tỉ lệ này của virus mới vẫn còn quá cao với một bệnh truyền nhiễm, Adam Kamradt-Scott, một chuyên gia an ninh y tế toàn cầu tại ĐH  Sydney, Australia. Dịch cúm năm 1918 với cái tên cúm Tây Ban Nha, lây nhiễm cho một nửa tỉ người, tương đương 1/3 dân số thế giới thời điểm đó và gây ra cái chết của hơn 2,5% người bị nhiễm, ước tính 50 triệu người.

Coronavirus Vũ Hán có thể không kích hoạt một kịch bản tận thế bởi nó không lây nhiễm cho những người trẻ và người khỏe mạnh, Kamradt-Scott trấn an.

Anh Vũ dịch – TapchiTaiSang

Nguồnhttps://www.nature.com/articles/d41586-020-00236-9